Что такое конкурентный ландшафт

Конкурентный ландшафт интернет-изданий

С вторжением интернет-технологий в издательскую деятельность конкурентный ландшафт в этой сфере коренным образом изменился. Если в мире печатной продукции конкуренты более-менее известны, они на виду, то в Интернете определить всех реальных конкурентов – задача подчас неподъемная. В лучшем случае вам известны фирмы-«крупняги», звездные журналисты, публицисты и писатели, интернет-компании, обеспечивающие технологическую поддержку. Помимо них есть масса конкурентов, выявить которых не просто. Их имена, названия фирм не встречаются в социологических отчетах и аналитических исследованиях. Они не участвуют в больших гонках, не конкурируют с вами, что называется, «ноздря в ноздрю». Они малозаметны или не заметны вовсе. Но действуют как термиты: каждый в отдельности не опасен, но в совокупности могут серьезно угрожать вашим позициям даже в большей степени, чем главный, основной конкурент.

Как отмечает Ли Хуанг, автор статьи на сайте clickz.com, «важно убедить руководство фирмы, что эти новые, мелкие конкуренты представляют реальную опасность, хотя и выглядят в отдельности малоубедительно. Их надо принимать в зачет и соответственно реагировать. Вполне вероятно, в вашей фирме вам могут не поверить и не придать таким соображениям никакого значения. Тогда придется подготовить ситуационный анализ или наглядный пример (case study), который откроет коллегам глаза на реальное положение дел».

Издатели часто удивляются: «почему так много конкурентов? Откуда появляются?». Ответ достаточно прост и прямолинеен, пишет Ли Хуанг. Барьеры для вхождения на рынок в интернете отсутствуют. Любому доступно практически все, что есть в интернете, любой может обратиться к потенциальной аудитории, а толковых, предприимчивых и трудолюбивых людей на планете хватает, они приходят в интернет зарабатывать. Онлайновый контент общедоступен: читайте, откликайтесь, комментируйте, пишите. Издательские инструменты дешевы, либо вовсе бесплатны. Масса блоговых сайтов, огромное число информационных систем и поисковых машин. Коммерческая торговля, в том числе и контентом, получает все большее распространение.

Смотрите на конкурентный интернет-ландшафт широко открытыми глазами, рекомендует автор. Особо обращайте внимание на тех, кто на вас не похож и предлагает на рынок нечто необычное, привлекающее внимание. Зная и понимая конкурентов, намного легче достигать своих стратегических целей, какие бы они ни были:

— конкурировать, выживать и побеждать;

— кооперироваться с конкурентами для обоюдной выгоды;

— овладевать (присоединять) или, напротив, отдаваться конкурентам;

Источник статьи: http://www.amulet-group.ru/page.htm?id=1013

Конкурентная среда — Competitive landscape

Конкурентная среда — это метод бизнес-анализа, который определяет прямых или косвенных конкурентов, чтобы помочь понять их миссию, видение, основные ценности, рыночную нишу , сильные и слабые стороны. Этот анализ, основанный на нестабильном характере делового мира, в котором компании представляют собой конкуренцию другим, помогает сформировать новое мышление, которое способствует созданию стратегической конкурентоспособности.

Из-за гиперконкуренции в окружающей среде традиционные источники получения конкурентного преимущества больше не представляют собой эффективную стратегию в результате появления глобальной экономики и технологий. Следовательно, это появление анализируется для развития интеллекта для конкурентного анализа. Инвестиции в стратегическое управление — это основа стабильности бизнеса, поскольку они помогают развивать фундаментальную основу бизнеса и быть конкурентоспособными на рынке.

Содержание

Глобальная экономика

Глобальная экономика является одним из основных аспектов, которые необходимо учитывать перед тем, как начинать профиль конкурентной среды , поскольку она помогает понять глобальную экономическую деятельность, в которой все производственные факторы, такие как люди, знания, услуги, продукты, перемещаются без ограничений. Этот фактор постоянно трансформируется в деловой среде, что заставляет компании анализировать рынок, на котором они конкурируют. Даже если он представляет возможности для компании, необходимо учитывать различия в юридических, экономических и политических аспектах между организациями из одной страны в другую. Идея «глобального мышления» определяет принятие этого организационного разнообразия, чтобы подготовиться к вызовам.

Технологические изменения

Технологии рассматриваются в конкурентной среде, потому что, как упоминалось ранее, они представляют собой инструмент для приобретения конкурентных преимуществ. Эти технологии повышают эффективность и продуктивность компаний, поскольку помогают найти новые источники роста. Технологии ориентированы не только на экономический рост, но также на улучшение качества, обслуживания, знаний и инноваций и, таким образом, на улучшение развития компаний. Все аспекты внутри технологической структуры были разделены на три категории:

Распространение технологий

Этот аспект относится к скорости, с которой технологии становятся доступными во всем мире и используются другими компаниями.

Информационный век

Этот аспект ориентирован на доступ к информации и ее развитие на протяжении десятилетий.

Интенсивность знаний

Этот аспект рассматривает преобразование знаний в ресурсы, которые помогают компании повысить свою стратегическую гибкость.

Профиль конкурентной среды

После того, как компании рассмотрят влияние мировой экономики и технологических изменений на процесс стратегического управления, они сосредотачиваются на профиле конкурентной среды — сравнительном анализе продуктов двух компаний — чтобы понять сильные и слабые стороны. Оценка каждого конкурента требует стратегического разделения в соответствии с уровнем конкурентоспособности.

Пять сил Портера рассматриваются потому, что, согласно этому анализу, Майкл Портер устанавливает, что конкуренция зависит от пяти конкретных факторов: потенциальных новых участников, внутреннего соперничества, поставщиков, покупателей и заменителей. Объединение анализа конкуренции с пятью силами Портера создает полный профиль конкуренции, который предоставляет подробное руководство для менеджеров компании, так как он определяет преимущества компании перед ее — или, наоборот, помогает генерировать решения и решения для применения. в случаях сходства.

Этот конкурентный анализ проводится в три этапа:

Шаг 1. Соберите внутренние ресурсы

Компания фокусируется на внутреннем аспекте компании и ее конкурентов, чтобы понять глобальный аспект конкуренции. Это помогает компании анализировать через Интернет эффективность компании, а также общие ключевые слова.

Шаг 2. Изучите ресурсы конкурентов

Во-вторых, после понимания общих движений компании, анализ фокусируется на исследовании конкретных аспектов для сравнения с личной компанией. Эта информация определяет процесс управления, процесс принятия решений и организационные услуги.

Шаг 3. Подтвердите и подтвердите

Наконец, после сбора общей информации и определения некоторых аспектов, анализ подтверждает достоверность информации, найденной в Интернете. Из интернет-исследования оно превращается в личное расследование. В этом аспекте компании используют технику личных встреч с конкурентами для определения реальной основы конкурентного преимущества.

Ссылки

внешние ссылки

дальнейшее чтение

Массачусетский университет в Дартмуте. (2017). Процесс принятия решения

Источник статьи: http://ru.qaz.wiki/wiki/Competitive_landscape

Конкурентный анализ

Менеджер проектов в инвестиционной компании «Русский стартап». Специалист в сфере стратегии, инвестиционного и управленческого анализа. Закончил МГУ и ВШЭ, первый профессиональный опыт приобрел в УК «Рослокомотив», затем совершенствовал его в течение 8 лет в департаменте финансов АО «Московская биржа». Имеет более 18 лет опыта реализации проектов в производственной, финансовой сферах, образовании, девелопменте и управлении недвижимостью.

Цели конкурентного анализа

Главная задача для эффективного применения конкурентного анализа – целеполагание. Правильные цели позволяют сформулировать гипотезы и сфокусироваться на ключевой информации для их проверки, которую и получают в результате этого процесса.

Конкурентный «ландшафт»

Ключевой вопрос – каково наше место на рынке в настоящий момент времени и на что мы можем претендовать в будущем? Наверное, одна из основных целей подобного анализа – необходимость определиться, с кем мы конкурируем.

Конкуренция – это не только прямое соперничество в производстве одного и того же вида продукта, это более широкое понятие. Проводя анализ, надо включать в периметр и прямых конкурентов – производителей аналогичной продукции, и производителей товаров заменителей, и даже такая аналитика может оказаться недостаточной. Дело в том, что зачастую потребитель не только выбирает между аналогами или заменителями, но и между решениями – «покупать» или «не покупать», и тут речь идет не только о покупательной способности, но и о целесообразности покупки. И даже больше – в случае, например, развлекательных или образовательных услуг главным конкурентом организаторов мероприятий будет не аналог и его цены, а лень и удаленность от места проведения мероприятия. В данном случае речь идет о спросе, как об удовлетворении существующей потребности. У одной и той же потребности может быть множество способов ее удовлетворения, и многие из этих способов будут вне контроля какой-либо компании и отношений товар-производитель вообще.

Важную роль могут играть дополняющие товары (услуги). Рост спроса на футбольные мячи может говорить о росте популярности футбола как такового и, соответственно, товаров, обслуживающих этот вид спорта. Рост продаж смартфонов может «намекать» на рост спроса на трафик, мобильные приложения, аксессуары, контент и т.п.

Анализируя конкурентный «ландшафт», необходимо «на выходе» получить информацию обо всех производителях аналогов, заменителей и дополняющих товаров (услуг):

• наименования,
• месторасположение,
• контактные данные,
• объемы продаж на данный момент и в динамике,
• цены,
• рынки, на которых они работают – географические и категорийные (например, рынок спортивных товаров, рынок спортивной обуви, рынок спортивной одежды для брендов а-ля Nike, Adidas, Reebok и т.п.).

Собрав эту информацию, мы можем получить представление:

• о размере рынка – объем продаж всех участников рынка;
• о лидере (ах) рынка – по доле от общего объема продаж;
• об уровне цен и ценовой политике – по ценам лидера и средним ценам на рынке;
• о нашем ближайшем окружении – по доле рынка и средним ценам;
• о нашей доле на рынке;
• о качествах игроков рынка: местный или глобальный, специализированный или многопрофильный, производитель или продавец.

Такая «карта», на которой отмечены все участники рынка, позволит понять свое место, прямых конкурентов и направление движения. Например, мы находимся в хвосте рынка, среди самых мелких производителей и у нас самые низкие цены. Мы можем или уйти с рынка совсем, либо с помощью неценовой конкуренции – качеством, уровнем сервиса, дополнительными услугами, усилиями по продвижению – выйти на более высокий уровень. Другой вариант – мы вторые на рынке, лишь немного отстаем от лидера, все возможности для конкуренции по продукту и ценам уже исчерпаны – наш путь – поглощение более мелких конкурентов, с тем чтобы нарастить долю и конкурентные мощности в погоне за лидером.

Ценообразование

Определение ценовой политики может быть отдельной целью анализа конкурентов. Например, для стартапа или запуска нового продукта цены конкурентов будут основным ориентиром для ценообразования сверху. Нижний уровень цены определяется себестоимостью, и если расценки конкурентов оказываются ниже даже этого уровня, то стратегическое решение – не выходить на этот рынок вообще.

Для исследования ценовой политики конкурентов необходимо собирать данные, причем желательно в динамике и ретроспективно:

• о ценах для розничных покупателей;
• ценах для оптовых покупателей (с учетом скидок от объема);
• условиях оплаты;
• среднем уровне рентабельности по отрасли.

Полезно регулярно мониторить цены конкурентов, чтобы не пропустить тенденции рынка, динамику цен ценового лидера или маркетинговые акции своих прямых конкурентов. Источником информации о ценах в b2b сегменте являются прайс-листы компаний, реклама, отраслевые обзоры, можно использовать статистику тендеров. В b2c необходимо изучить розничные прайс-листы на сайтах, данные скидочных сервисов, или просто обойти магазины конкурентов и переписать ценники, меню.

Сам процесс получения данных о ценах может оказаться интересным квестом – сродни разведке в тылу врага. Поставщики b2b не любят размещать данные по ценам в открытых источниках и отправлять прайс-листы, не зная целей конечного адресата. И здесь можно проявить фантазию – использовать липовые адреса, придумать «легенду» для запроса или звонка, применить продвинутые методы поиска информации в интернете.

Ценовая политика может отражать сегментацию на рынке: дорогие качественные бренды люксовой категории – для богатых, низкомаржинальные дешевые изделия – для массового сегмента и т.п. Итогом исследования может стать таблица продуктов конкурентов, ранжированных по цене (пример см. в табл. 1).

Пример 1

Таблица 1. Продукты конкурентов, ранжированные по цене

Компания и ее продукт

Компания «Ю+Бейкер», пирожок «Элитный»

Скорее всего, лидер на рынке, известный бренд, высокое качество, пользуется спросом, продается в магазинах премиального сегмента

Компания «Михайлово-Посадский хлебопек», пирожок «Калорийный»

Прямой конкурент, качество на уровне нашего производства, продается в магазинах нижнего и среднего ценового сегмента

Компания «СуперБулочник», пирожок «Вкусный»

Цена равная медианной

Компания «Крендебобель», пирожок «Уссурийский»

Цена равная медианной, следует изучить качество, продается в магазинах дискаунтерах

Компания «Бабушки-Старушки», пирожок «Как у бабушки»

Продается только с лотков, качество не контролируется.

Средняя цена по рынку – плохой ориентир, так как возможны демпингующие производители, производители, имеющие какие-то нечестные монополистические преимущества (например, дотации или гарантированный сбыт) и торгующие в премиальном сегменте. Может получиться так, что будут и немыслимо высокие цены, например, в магазинах сети «Глобус Гурмэ» или ниже себестоимости у тех, кто получает дотации и субсидии. Снять это искажение можно, выбирая в качестве средней – медиану, или после ранжирования отбрасывая крайние значения и работая уже с очищенной выборкой.

Понимание средней, медианы, границ цен, цен премиального и дисконтного сегментов и их взаимосвязей помогут определиться с ценой для нового продукта или при выходе на новый географический рынок.

На самом деле техник сбора и обработки информации очень много. Современные технологии позволяют парсить прайс-листы напрямую с сайта конкурента, обрабатывать и выдавать готовую к загрузке информацию в аналитическое программное обеспечение.

Конкурентные преимущества

Ценовая конкуренция на продолжительном временном отрезке не эффективна для отрасли в целом и для отдельного производителя, который стремится к развитию. В коротком периоде от ценовой войны выигрывает, как известно, потребитель, но и он окажется в проигрыше, когда с рынка уйдут качественные производители и поставщики, не готовые работать себе в убыток. В современных условиях ряд факторов играют против ценовой конкуренции:

• покупатели обладают доступом к информации о продукте и компании, отзывах о продукте и поставщике через интернет, а если отзывов нет – это негативный фактор для продаж;
• ценовая эластичность имеет тенденцию к снижению по всем группам товаров, все больше ценится удобство покупки, качество самого товара и постпродажного обслуживания;
• все большую роль играют преданность бренду или, в противоположность, местным производителям.

В любом случае снижение цены продаж ведет к снижению маржинальности. А уменьшение затрат в погоне за ускользающей маржинальностью ведет в перспективе не столько к росту эффективности, сколько к падению качества, снижению возможностей для инвестиций в развитие продукта, рекламу, постпродажное обслуживание, увеличение чека и допродажи. Кроме того, повышается уязвимость к внешним шокам – росту цен на сырье, временному падению спроса, негативным отзывам, рекламациям и судебным разбирательствам.

В этом случае возрастает роль конкурентного анализа, ставящего перед собой цель определить и оценить преимущества игроков на рынке, их предложений и сопоставить их с своими собственными.

Задачи такого анализа:

1. Оценить и сопоставить по основным характеристикам качество продуктов на рынке.
2. Выявить все особенности товаров конкурентов и собственных товаров, которые позволяют позитивно или негативно дифференцировать их друг от друга.

Пример 2

Сравним пирожки по стандартным параметрам в таблице 2.

Таблица 2. Сравнение пирожков по различным параметрам

(по шкале от 1 до 5, где 5 – самый большой размер)

(по шкале от 1 до 5, где 5 самая вкусная начинка)

(по шкале от 1 до 5, где 5 самое лучшее качество)

Источник статьи: http://upr.ru/article/konkurentnyj-analiz/